5 Ratschläge an die Unternehmensleitung, bevor die nächste Zufriedenheitsmessung gemacht wird

Hier sind 5 Tipps von Rambølls Experten, die eine bessere Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit gewährleisten

Mitarbeiterumfragen messen die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Wenn die Rahmenbedingungen für die Umfrage allerdings nicht klar sind oder die Umfrage ohne Ziel vorgenommen wird, kann es damit enden, dass die Ergebnisse unbrauchbar sind. Hier sind 5 Tipps von Rambølls Experten, die eine bessere Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit gewährleisten.

1. Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit als strategisches Werkzeug.

Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit sorgen nicht automatisch für eine bessere Mitarbeiterzufriedenheit am Arbeitsplatz oder Basis. Wenn Organisationen sich allerdings verdeutlichen, welches Ziel die Umfrage haben soll und die Umfrage richtig anwenden, dann zeigen unsere eigenen und internationalen Erfahrungen, dass es einen klaren Zusammenhang zwischen dem, was man mit einer Umfrage messen kann und den Ergebnissen in der Organisation gibt, erklärt Carsten Sørensen, Executive Director bei Rambøll Survey.

2. Ohne eine klare Zielformulierung ist eine Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit wahrscheinlich nur Zeitverschwendung.

Viel zu viele Organisationen sehen Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit als Temperaturmessungen an und sind sich nicht sicher, was eigentlich herausgefunden werden soll – sie fragen sich „Was ist Mitarbeiterzufriedenheit?“ In 80 Prozent der Fälle sind die Antworten überwiegend positiv, was die Unternehmensleitung dazu veranlasst, zu denken, dass alles beim Alten bleiben kann. Im schlimmsten Fall führt die Umfrage zu Konflikten am Arbeitsplatz, wenn Mitarbeiter nämlich frustriert und es leid sind, immer diese vielen Fragen zu beantworten, wenn sich ja doch keine Veränderung in der Organisation einstellt. Die Organisation muss sich selbst die Frage stellen: „Was können wir mit dieser Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit anfangen und wie können wir das auf den Rest der Organisation ausweiten?“, sagt Carsten Sørensen.

3. Setzen Sie die Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit in einen Kontext.

Es geht unheimlich viel verloren, wenn die Umfragen nicht in einen Zusammenhang gesetzt werden. Es geht nicht darum, wonach man fragt, sondern warum man fragt. Deshalb ist es wichtig, dass die oberste Unternehmensleitung involviert ist – sie soll ja schließlich mit den Ergebnissen arbeiten, und sie kennt die momentanen organisatorischen Herausforderungen. Früher waren es Themen wie Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation, die im Vordergrund standen, deshalb waren Mitarbeiterzufriedenheit und Freude an der Arbeit die wichtigsten Punkte. Dies ist heutzutage jedoch nicht unbedingt der Fall, erzählt Carsten Sørensen.

4. Schaffen Sie Einzigartigkeit anstelle von Durchschnittlichkeit.

Es ist tief in uns Menschen verankert, nach Fehlern zu suchen und anschließend zu versuchen, diese zu beseitigen. Wenn man aber nur eine Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit nutzt, um eine schlechte Mitarbeiterzufriedenheit zu verbessern, schafft man, nach Aussage von Flemming Lorenz, Business Manager bei Rambøll, nur eine Durchschnittsorganisation.

Motivation und Arbeitsfreude der Mitarbeiter schaffen noch keine hervorragenden Ergebnisse. Es darf nicht nur eine Frage dessen sein, wie wir ein schlechtes Ergebnis entfernen, sondern eher, wie wir die Stärken nutzen können, die ein gutes Ergebnis ergeben, lautet der Rat von Flemming Lorenz, dem er gleich einen weiteren Rat folgen lässt:

Es geht hier nicht um einen Zwang zur Positivität, wo wir nicht über Probleme sprechen dürfen und diese im Übrigen als organisatorische Herausforderungen bezeichnen sollen. Wir empfehlen allerdings, dass ein Gleichgewicht geschaffen wird, sodass der Fokus auch auf die Stellen in der Organisation gelenkt wird, wo bereits ein gutes Arbeitsklima herrscht.

5. Verwerfen Sie den einseitigen Blick auf externe Benchmarks und fokussieren Sie auf interne Kommunikation und organisationales Lernen.

Wirtschaftliche Kennzahlen können leicht organisationsübergreifend verglichen werden. Mitarbeiter und Führungskräfte sind aber keine absoluten Größen. Antworten einer Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit spiegeln die Wirklichkeit wider, in der sie vorgenommen wurden, und können nicht immer mit der Wirklichkeit in Konkurrenzorganisationen verglichen werden. Externe Benchmarks können zu Reflexionen und Eigenanalyse anregen, sollten aber in unteren organisatorischen Ebenen keine Anwendung finden. Es ist viel interessanter herauszufinden, wer in der Organisation gut zurecht kommt und davon zu lernen, sagt Flemming Lorenz.

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